Типология управленческих решений
Дополнительная:
Контрольная Управленческие решения
Управленческие решения возникают при реализации функций управления, поскольку каждая функция представляет собой отдельные направления, виды воздействия, оказываемые управляющей системой на объект управления. Решение – это промежуточный и конечный продукт в каждой функции управления, отражающий в своем содержании специфические черты каждой функции. Решение формулирует тип воздействия и тип действия, связанного с этим воздействием. Управленческие решения как форма связывают сущность (воздействие) и содержание (функции) управления. Решение не является конечной целью управления, оно служит средством достижения цели управления. Таким образом, управление неразрывно связано с принятием и реализацией решений: там, где нет решений – нет и управления.
Цель работы – изучить управленческие решения в системе управления производством.
1. Рассмотреть понятие управленческого решения.
2. Рассмотреть типы управленческого решения.
3. Рассмотреть сущность, свойства и роль управленческого решения в системе управления производством.
4. Рассмотреть процесс разработки и принятий управленческих решений.
1. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ, ИХ ТИПЫ
Принятие решений – составная часть любой управленческой функции [2, с. 40].
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления.
Процесс управления можно представить в виде последовательности следующих действий [2, с. 44]:
— постановка целей и выявления проблем;
— разработка и принятие решений;
— организация и контроль выполнения решения.
Для управленческих решений характерны следующие особенности:
2. Масштаб последствий.
3. Разделение труда.
Управленческое решение – это осознанный выбор альтернативы, направленный на достижение целей организации, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции на основе объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии [2, с. 45].
Управленческое решение – комплексное явление, и для понимания его сущности необходимо рассмотреть его основные аспекты: организационный, психологический, правовой, информационный, экономический и социальный.
Организационный аспект проявляется в организации при реализации ряда функций управленческих решений, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.
Особенность психологического аспекта заключается в том, что решение рассматривается, прежде всего, как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение проблемы.
В правовом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения, а именно его полномочности и соответствию правовым нормам и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается, прежде всего, как организационно-правовой акт, принятый и оформленный субъектом управления в установленном порядке.
Информационный аспект подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как обособленная информация, специально подобранная, проанализированная и переработанная соответствующим субъектом управления.
Экономический аспект предполагает, что решение строится на знании и использовании объективных экономических законов функционирования и развития, направленных на достижение максимальной экономической эффективности в деятельности организации.
Социальный аспект подразумевает, что не всякое экономически выгодное решение может дать положительный эффект в социальном плане. Поэтому при выборе окончательной альтернативы у руководителя должно присутствовать чувство ответственности за социальные последствия.
В теории управления выделяют несколько типов решений:
1. Балдин К.В. и др. Управленческие решения: учебник. – М.: Дашков и к, 2011. – 496 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Гардарики, 2010. – 288 с.
3. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2011. – 624 с.
4. Дорофеев В.Д. и др. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 440 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2011. – 336 с.
6. Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ФОРУМ-ИНФРА-М, 2011. – 304 с.
7. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.:Питер Ком, 2011. – 896 с.
8. Максименко Г.Б. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2011. – 364 с.
9. Менеджмент: учебное пособие / под ред. М.Л.Разу. – М.: КНОРУС, 2011. – 320 с.
Эта работа не подходит?
Если данная работа вам не подошла, вы можете заказать помощь у наших экспертов.
Оформите заказ и узнайте стоимость помощи по вашей работе в ближайшее время! Это бесплатно!
Типология управленческих решений
Принятие эффективных решений предполагает более глубокое понимание их особенностей, связанных с предметом решения, масштабом, условиями принятия и целым рядом других обстоятельств, частично затронутых при рассмотрении условий и факторов качества управленческих решений. На основе систематизации факторов решения могут быть классифицированы по типам, приведенным в табл. 1.1 [1] .
Рассмотрим классификацию управленческих решений более подробно.
По функциям управления решения могут быть отнесены к так называемым основным функциям управления: целеполагание, планирование, организация, стимулирование, учет, контроль и регулирование. Вот каковы наиболее типичные решения, принимаемые в рамках управленческих функций. При осуществлении функции целеполагания руководство фирмы определяет миссию организации, основные цели, разрабатывает стратегии их достижения. Плановые решения представляют собой, прежде всего, систему планов, утверждаемых в установленном порядке, которыми руководствуются сотрудники организации, а также неформальное планирование сотрудниками собственной деятельности. Организационные решения, пожалуй, самые многочисленные и ответственные. Чем более качественными будут эти решения, тем более устойчиво будет работать организация, тем меньше неожиданных проблем в ней возникнет. К организационным решениям относятся: определение структуры организации — производственной и управленческой, распределение обязанностей, прав и ответственности между работниками, определение взаимосвязей между ними, установление системы горизонтальных и вертикальных информационных каналов и т.п.
Классификация управленческих решений
По основной деятельности.
По инженерному обеспечению
Степень структуризации задач
Хорошо структурированные (типовые, программируемые, алгоритмизируемые). Слабоструктурированные (нестандартные, непрограммируемые, эвристические)
Степень определенности ситуации
Условия определенности. Условия риска.
Интуитивные. Основанные на суждении. Рациональные
При осуществлении функции стимулирования принимаются решения в отношении стимулов, которые следует применять к работникам организации, устанавливается дифференцированная система оплаты труда. Решаются вопросы применения нематериальных стимулов. В рамках функции учета определяется состав показателей, по которым можно судить о степени успешности деятельности организации в целом, подразделений и сотрудников, периодичности поступления соответствующей информации. Функция контроля тесным образом связана с функцией учета, здесь принимаются решения по оценке и анализу полученной информации, делаются выводы о необходимости принятия тех или иных действий. Наконец, регулирование представляет собой выработку конкретных решений либо по устранению возникших проблем, либо по использованию открывающихся возможностей.
По функциональным областям решения могут быть отнесены к следующим сферам деятельности, присущим большинству организаций: основная деятельность, персонал, финансы, снабжение, сбыт, инженерное обеспечение.
По степени структуризации задач решения разделяются на хорошо структурированные и слабоструктурированные. Используются и другие термины для обозначения этих двух типов задач. Нобелевский лауреат Герберт Саймон, один из классиков научного менеджмента, называл хорошо структурированные задачи запрограммированными, а слабоструктурированные незапрограммирован- нымиИногда эти задачи называют также типовыми и нетиповыми, алгоритмическими и эвристическими. Таким образом, все задачи, требующие решения, разделяются на те, порядок решения которых (процедура) в основном известен, и те, процедура решения которых не вполне известна или даже вовсе не известна. К первым, хорошо структурированным, относятся решения, которые принимаются достаточно часто или регулярно и многие из которых носят расчетный характер. Например, устранение отклонений от плана, временное
1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 197.
перераспределение функций, расчет размера заработной платы работников, определение страхового запаса материалов на складе, определение потребной численности рабочих и т.п. Проведенные исследования показывают, что ежедневная повторяемость решений подобного рода весьма высока. Так, начальники цехов промышленного предприятия примерно половину рабочего дня заняты решением типовых задач. Еше больший удельный вес занимают типовые задачи в работе неруководящего управленческого персонала. Процедуры принятия программируемых решений часто закреплены в нормативных документах организации — положениях и инструкциях. Или хранятся в памяти работников. И в том и в ином случае эти процедуры одобрены руководством организации и отражают ее политику. Отработку процедур принятия типовых решений следует считать немаловажным делом. Анализ деятельности многих организаций показывает, что недостаточная определенность при выполнении простейших операций в отношении исполнителей, формы документа, места его хранения и т.п. может быть чревата серьезными ошибками и привести в конечном счете к существенным потерям. Определение четкого порядка принятия типовых решений снижает вероятность ошибки. При этом экономится время, поскольку исполнителям не приходится разрабатывать новую процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.
К незапрограммированным, слабоструктурированным решениям относятся такие, которые невозможно заранее представить в виде конкретной последовательности шагов. К решениям такого типа можно отнести следующие: определение целей организации, совершенствование структуры управления, выработка мер по усилению мотивации подчиненных, обновление номенклатуры продукции и др. Вариантов возможного решения любой подобной задачи множество, достаточно велико и количество влияющих на решение факторов, среди которых есть неизвестные. Несмотря на сложность принятия эффективных решений подобного типа, существуют научные методы, повышающие вероятность нахождения если не самого лучшего, то одного из лучших вариантов решений. Главной целью настоящего пособия как раз и является рассмотрение этих методов.
По степени определенности ситуации решения классифицируются на принимаемые в условиях определенности, в условиях риска и в условиях неопределенности.
Иорусловиямиопределенностипонниаютсятакме, при которыхпри- нимающий решение точно знает последствия любого из рассматриваемых вариантов решения. Например, выбирая поставщика товара, руководитель вполне определенно знает цену, предлагаемую каждым из них, и может точно подсчитать свои затраты в каждом случае. Или, определяя исполнителя какой-то работы, руководитель может иметь абсолютно надежные сведения о производительности труда каждого из кандидатов и выбрать наиболее подходящего. Сразу следует заметить, что ситуации полной определенности на практике встречаются не так уж часто. Даже в странах с устойчивой экономикой и стабильной политической ситуацией, не говоря уж о России. Зарубежные авторы в качестве примера решения в условиях полной определенности часто приводят вложение избыточной наличности в банковские ценные бумаги с фиксированным процентом. Надо ли говорить, что подобное решение в современной России является по крайней мере рискованным. Кроме того, определенность ситуации часто констатируется руководителем весьма субъективно. Он может просто не учесть те факторы, по которым у него нет достоверной информации, и быть искренне уверенным, что принимает решение в условиях определенности, хотя на самом деле они таковыми не являются. Вместе с тем если решение в целом или его отдельные элементы обоснованно рассматриваются как определенные, то это позволяет существенно повысить его обоснованность с помощью широкого спектра экономико-математических методов.
К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются однозначными, но их можно предсказать с некоторой обоснованной долей вероятности. Причем важное значение имеет то, каким образом определено значение вероятности. По существу, подавляющее большинство решений, принимаемых менеджерами, можно отнести к рискованным. Иногда этот риск считается незначительным, и им пренебрегают, считая соответствующие условия или факторы вполне определенными. При хорошо организованном производственном процессе, наличии квалифицированного и ответственного персонала, стабильных поставках необходимого сырья, материалов, деталей выполнение плана может считаться вполне определенным результатом. Если же оборудование изношенное, персонал — обычный, поставки — не регулярны, то вероятность выполнения плановых заданий будет меньше единицы, и при наличии статистики частоты поломки оборудования и продолжительности ремонта, невыходов на работу, брака по вине персонала, задержек поставки материалов и деталей эту вероятность можно подсчитать. Аналогично, на основе соответствующей статистики можно оценить риск возникновения пожара на предприятии и возможный ущерб, риск невозврата кредита и многое другое. Понятно, что нужно стремиться уменьшить риск возможных потерь, а значит, как иногда выражаются, «управлять рисками». Существует много способов минимизации риска: снижение вероятности наступления неблагоприятных событий, страхование, наконец, отказ от действий или даже деятельности, связанной с высокой вероятностью потерь. Вместе с тем риск часто связан с возможностью получения чрезвычайно высоких доходов, например, игра на рынке ценных бумаг является для многих весьма привлекательной сферой получения спекулятивного выигрыша. Умение оценивать риск и на этой основе делать обоснованный выбор является очень важным для менеджеров любого уровня управления.
Условия неопределенности возникают, когда практически невозможно обоснованно оценить вероятность возможного развития событий в результате принятия решения. Такие условия появляются обычно при большом количестве факторов, оказывающих влияние на события, причем это влияние может меняться самым непредсказуемым образом в результате различных сочетаний факторов. Типичным примером подобной ситуации является назначение рабочего или служащего на руководящую должность. Отсутствие опыта руководства, невозможность оценить заранее, будут ли достаточно совместимы характеристики коллектива и качества, которые проявятся у назначенного работника в процессе руководства, недостаточная ясность, сможет ли начинающий руководитель эффективно контактировать с другими руководителями, с клиентами, решать возникающие проблемы, и многое другое не дают возможности количественно оценить риск назначения. Вместе с тем и для подобных ситуаций существуют количественные методы обоснования выбора решений. В других случаях менеджеры привлекают для принятия решений экспертов, а также полагаются на собственный опыт, интуицию, суждения, что в сочетании с рациональной процедурой принятия решения повышает шансы положительного результата.
По способу обоснования решения могут быть интуитивными, основанными на суждениях и рациональными
Интуитивное решение — это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. При этом лицо, принимающее решение, не может аргументированно объяснить, почему следует принять именно это решение. Но не следует считать, что интуитивное решение — это решение, взятое «с потолка». Есть предположение, что интуитивное мышление осуществляется в подсознании человека на основе всей получаемой информации, в том числе неформальной, случайной, не фиксируемой сознанием. При принятии решения эта информация неосознанно обрабатывается в мозгу человека, и в результате рождается ощущение, какое именно решение надо принять. Вместе с тем следует иметь в виду, что умение принимать правильные решения на основе интуиции присуще очень немногим. Некоторые исследования показали, что интуицию используют, главным образом, руководители высшего уровня. И успешность использования такого метода обоснования решений обусловлена незаурядностью руководителей, высокой квалификацией и богатым опытом. У подавляющего же большинства руководителей шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
Решение, основанное на суждении, — это выбор с использованием знаний, опыта и здравого смысла. В этом случае менеджер принимает часто решение по аналогии, используя свои знания о том, как поступал он (или другие известные ему лица) в сходных обстоятельствах раньше. Если подобное решение в прошлом оказалось приемлемым, логично предположить, что и в данном случае оно принесет успех. Разумеется, в большинстве случаев менеджер попытается учесть различия в ситуации в прошлом и в настоящее время, соответственно скорректировав принимаемое решение. Суждение оказывается часто вполне приемлемым способом обоснования решений, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к довольно частому повторению. Кроме того, этот способ обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна осуществления. Однако во многих ситуациях суждения не смогут обеспечить принятие действенного решения. Даже аналогичное решение в прошлом, оказавшееся приемлемым, могло быть весьма далеким от лучшего. Кроме того, факторов, которые необходимо принять во внимание, как правило, слишком много, чтобы человек был в состоянии все их охватить и сопоставить, не привлекая специального инструментария. Ну и конечно, беря за основу принятое раньше решение, руководитель не рассматривает новые подходы, которые могут оказаться многократно эффективнее, чем известные.
Рациональное решение отличается от интуитивных и основанных на суждениях тем, что оно осуществляется в соответствии с рациональной процедурой. При этом принимающий решение использует инструментарий научного менеджмента для максимально объективного определения наилучшего из возможных вариантов решений и не зависит от прошлого опыта. Процедура принятия рациональных решений требует значительного времени и усилий, а потому является оправданной не во всех случаях. Целесообразно ее применять в первую очередь для сложных проблем и задач, имеющих важное значение для организации в целом. К ним можно отнести повышение рентабельности, качества продукции (услуг), изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии и т.п. Однако многие этапы и подходы рационального решения могут использоваться в качестве дополнения к другим способам обоснования и способствовать повышению результативности решений. В этой связи именно рациональная процедура разработки управленческого решения будет предметом дальнейшего рассмотрения.
По числу критериев решения делятся на однокритериальные и многокритериальные. В качестве единственного критерия чаще всего используется прибыль или доход. В этом случае упрощается оценка вариантов решения, становится возможным построение дерева решений, применение широкого спектра экономико-математических методов. Однако далеко не во всех случаях можно ограничиться лишь одним критерием, даже оценивая бизнес-проекты. Для многих организаций, наряду с экономическими результатами, важное значение имеют соответствие проекта основному направлению деятельности (миссии организации), сохранение имиджа фирмы, социальные аспекты и др. Увеличение числа критериев, естественно, усложняет процедуру оценки и выбора, но способствует принятию более обоснованного решения, учитывающего более широкий спектр интересов организации.
Важность решения определяется влиянием его результатов на деятельность организации. Решения по этому признаку могут быть представлены стратегическими и оперативными. К стратегическим относят решения, связанные с введением новой продукции или услуг, выходом на новый рынок, приобретением нового предприятия и т.п. Подобные решения принимаются не каждый день и требуют самой серьезной проработки, поскольку затрагивают коренные аспекты деятельности организации. Оперативные решения направлены на бесперебойное повседневное функционирование организации в рамках принятой стратегии, поставленных целей, разработанных планов. Иногда такое разделение связывают напрямую с временными параметрами осуществления соответствующих решений. Действительно, стратегические решения требуют большего времени для подготовки и осуществления, а оперативные принимаются и выполняются ежечасно. Но главное их отличие — влияние на результаты деятельности организации в целом, поэтому важность представляется более точным признаком классификации.
По направлениям воздействия решения можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние решения затрагивают организационные элементы самого предприятия, поэтому требуют учета только внутренних факторов организации. Внешние решения направлены на объекты внешней среды: потребителей, конкурентов, поставщиков — и должны основываться на достоверной информации о факторах, определяющих их особенности.
По масштабам воздействия решения могут быть широкомасштабными, локальными и экспериментальными. Широкомасштабные решения затрагивают многие или даже все подразделения организации. Сложность осуществления таких решений весьма высока, так как оно должно проводиться на основе системного подхода, учитывать функции и взаимосвязи многих подразделений, предусматривать разъяснительную работу среди большого числа персонала и т.п. Локальные решения охватывают значительно меньшую часть организации, а значит, проще в подготовке и реализации. Важную роль в организациях играют экспериментальные решения, которые носят не постоянный, а временный характер. Необходимость в проведении экспериментов в организациях возникает в первую очередь тогда, когда трудно предвидеть все последствия принимаемого решения. В этом случае решение осуществляется в уменьшенном масштабе, чтобы в случае неудовлетворительных результатов потери были бы минимальными.
По глубине воздействия решения подразделяются на одноуровневые и многоуровневые. Одноуровневые решения распространяются на подразделения, расположенные на одном уровне управления и чаще всего связанные между собой технологией (порядком) осуществления функций, процессов, работ и т.п. Сложность принятия таких решений обусловлена необходимостью их согласования по горизонтали со многими руководителями и специалистами. Многоуровневые решения затрагивают службы и подразделения, подчиненные друг другу, и требуют проведения согласования по вертикали.
По количеству участников принятия решения могут быть единоличными, коллегиальными и коллективными. Единоличное решение принимается руководителем без привлечения коллег и подчиненных к процессу его подготовки и обоснования. Коллегиальное решение принимается руководителем с той или иной степенью участия других работников. Это участие может быть пассивным, например в форме информирования подчиненных о принятом решении и ответов на вопросы. Активное участие подчиненных может быть инициировано руководителем путем представления им проблемы, требующей решения, и совместного обсуждения вариантов. Коллективное решение предполагает абсолютно равные права всех участников не только по высказыванию предложений и аргументов в их защиту, но и по принятию решения путем голосования или консенсуса. Выбор степени коллегиальности при принятии решений должен обусловливаться объективными факторами: срочностью, зрелостью подчиненных, целесообразностью и др.
По способу реализации различают устные и письменные решения. В первом случае руководитель отдает соответствующее распоряжение устно. Во втором случае подготавливается распорядительный документ — приказ, указание и др., — в котором должны быть четко указаны необходимые мероприятия, исполнители и сроки выполнения. В некоторых случаях письменное оформление принятого решения является обязательным, как, например, при приеме на работу или назначении на другую должность. В других случаях руководитель ориентируется на установленный в организации порядок или сложившуюся практику, а также на собственный стиль управления. Следует, однако, помнить, что многие классики менеджмента еще в начале XX в. рекомендовали «не злоупотреблять письменной связью».
Рассмотренная классификация управленческих решений позволяет увидеть огромное разнообразие типов решений, принимаемых руководителями, и многообразие факторов, которые необходимо принимать во внимание для повышения вероятности правильного выбора. Разумеется, на практике руководитель принимает решения, чаще всего обладающие рядом признаков вышеприведенной классификации и требующие учета широкого спектра самых разнообразных факторов.
Как уже упоминалось, для обеспечения эффективности процесса разработки и реализации решений целесообразно использовать универсальную процедуру, а также систему методов, которые существенно увеличивают вероятность получения эффективного результата. Моделей процесса разработки и реализации управленческого решения очень много. Каждый автор учебника или пособия рассматривает этот процесс по-своему. В следующей главе будет рассмотрена модель процесса разработки решения, опирающаяся на соответствующую методологию.