Контрольная проект

Понаблюдайте за собой, с каким вопросом вы работаете, если результаты неудовлетворительны?

Система контроля проекта

представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений.

тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

точная оценка времени, ресурсов и затрат; учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе; периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;

многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом. Процессы контроля подразделяются на:

общий контроль изменений — координация изменения по проекту в целом; ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;

контроль изменения содержания — контроль за изменениями содержания проекта;

контроль расписания — контроль и за изменениями в расписании проекта; контроль затрат — контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

контроль качества — отслеживание конкретных результатов проектов для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

контроль риска — реагирование ни изменение уровня риска (угроз проекту) в ходе реализации проекта.

Процессы контроля тесно связаны взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов:

отслеживание — сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям; сбор данных осуществляется по таким показателям как время, стоимость, качество, организация проекта, содержание работ;

анализ — оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

корректировка — планирование и осуществление действий, направленных на выполнении работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получение преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

После анализа полученных результатов мониторинга, экспертных выводов и рекомендаций реализуется последний, шестой этап жизненного цикла проекта — наращивание потенциала проекта (его перепланирование). Данный этап является заключительным и отвечает на вопрос — «Каким образом Вы будете наращивать ресурсы и систему деятельности в рамках проекта?».

усиление мотивации субъектов к продолжению и развитию проекта; отбор наиболее эффективных технологий и их тиражирование; отказ от ошибочных результатов;

укрепление структуры проекта и системы его управлением;

развитие информационных и коммуникационных сетей; проведение конкурсов социальных проектов; наращивание профессионального потенциала участников проекта (повышение квалификации и подготовка носителей и реализаторов проектных идей).

Контрольная проект

Контроль — это процесс, с помощью которого управляющий проектом определяет эффективность принятых решений, сроки и качество работы проекта, а также необходимые корректировки.

Задачи контроля заключаются в получении фактических данных о выполнении проекта, сопоставлять их с указанными критериями и выявлять отклонения, вырабатывая тем самым сигналы рассогласования. Контроль должен обеспечить:

· мониторинг — систематическое и планомерное наблюдение за всеми процессами реализации процесса;

· выявление причин отклонений по срокам, ресурсам и качеству;

· прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

· обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Одна из важных причин необходимости контроля состоит в том, что каждый управляющий должен своевременно реагировать на малейшие отклонения от заданного курса и принимать необходимые меры по устранению отклонений. Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Первый вид контроля осуществляется до фактического начала работ и используется в трех ключевых областях: трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

В сфере трудового контроля руководству проекта необходимо установить минимальные требования по профессиональным и личностным качествам каждого будущего члена команды.

Контроль материальных ресурсов удовлетворяет потребность в оборудовании и средствах реализации задач проект на должном уровне. Подготовка оборудования к предстоящей работе, переучет имеющихся ресурсов, анализ возможных инноваций.

Контроль финансовых средств обеспечивает своевременное поступление денежных ресурсов в проект в необходимом количестве на каждом этапе проектного цикла. Менеджер проекта контролирует оптимальное количество финансовых возможностей каждой единицы команды, чтобы не допускать превышения предельного резерва финансирования проекта.

Текущий контроль осуществляется непосредственно во время реализации проекта. Различают контроль:

· времени. Достижение промежуточных целей и объемов работ;

· бюджета. Уровень расходования финансовых средств;

· ресурсов. Фактические затраты материально-технических ресурсов;

· качества проводимых операций.

Текущий контроль проводится одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на изменении фактических результатов в процессе проведения работ, направленных на достижение реальной цели проекта.

Заключительный контроль имеет две важные функции:

· представляет информацию, необходимую для планирования аналогичных работ в будущих проектах;

· сопоставляя фактические и запланированные результаты, дает возможность лучше оценить, насколько реалистично были разработаны планы.

На основе данных заключительного контроля совершенствуются задачи и процедуры управления, его структура и методы.

Физические объемы выполненных работ определяют непосредственно на месте производства работ и сравнивают с расчетными показателями.

Временные затраты сравнивают с расчетной продолжительностью и соизмеряют с объемами выполненных работ. Денежные расходы сравнивают с показателями бюджета или сметной стоимостью. Данные о фактическом потреблении материально-технических ресурсов графически сопоставляют с предполагаемыми потребностями в рабочей силе, строительных материалах и оборудовании.

В конечном итоге управляющий проектом может сам определить степень и процент готовности объекта в целом или выполнения отдельной его операции.

Информация, отражающая состояние и ход выполнения заданных объемов работ, поступает из многочисленных источников. В формальной информационной системе источники информации включают в себя карточки табельного учета трудозатрат и эксплуатации оборудования, заказы на поставки, счета-фактуры, сообщения с места производства работ о фактически выполненных объемах, отчеты по контролю качества и т.д. Во всех случаях к наиболее важным аспектам контроля относятся точность, своевременность и завершенность. Если требуется точная информация по вопросам управления, следует тщательно продумать и проанализировать сведения, представляемые квалифицированным специалистам, полученные на основе их собственного опыта.

Кроме формальных источников информации существует большое количество других входных данных, предназначенных для обеспечения деятельности аппарата управления; некоторые из них сокращают стандартный путь прохождения информации.

В случае какого-либо инцидента на месте реализации проекта управляющий немедленно получают данную информацию. Совершенно очевидно, что в подобной ситуации ждать поступления подобных данных об атмосфере работы и межличностных конфликтах с вычислительной машины невозможно. Тем не менее, чем больше стандартных аспектов планирования и контроля производства строительных работ организовано в надежную и эффективную информационную систему, тем в лучшем положении находится сфера управления, даже при возникновении необходимости в обработке непредвиденных ситуаций. Важной задачей является обеспечение единства информации для всех участников проекта. Это снизит вероятность разногласий между исполнителями и аппаратом управления.

Контрольные точки проекта

Управление проектами прочно вошло в корпоративную жизнь практически любой компании. Например, даже реализация любых изменений в компании относится к проектной деятельности. Но для того чтобы успешно достигнуть намеченных целей, проектом необходимо управлять. Одним из наиболее эффективных инструментов, позволяющих осуществлять контроль проектов — контрольные точки. Я думаю, что многие знакомы с этим термином из области управления проектами. Безусловно это очень эффективный инструмент в умелых руках, но при его неправильном использовании проект можно привести к «затягиванию» или даже к «провалу».

Давайте рассмотрим, как производится эффективное управление проектом по контрольным точкам.

Что такое контрольные точки проекта?

Контрольные точки — это значимые моменты проекта, связанные, как правило, с достижением промежуточных результатов проекта. При достижении контрольных точек обычно производится сравнение плановых и фактических показателей на момент достижения контрольной точки. Описание контрольных точек содержит информацию о том, в какой момент времени будут выполнены запланированные задачи и что будет результатом их выполнения.

Этот подход значительно облегчает контроль над проектом, как со стороны менеджера проекта, так и со стороны заказчика, которому важно видеть, какие результаты и когда он получает.

Контроль проекта по контрольным точкам

В назначенный момент времени команда проекта готовит отчет, в котором описывается текущее состояние проекта:

• Что было сделано и каких результатов удалось достичь;
• Какие задачи не выполнены, почему, какая задержка, прогноз выполнения;
• Насколько эффективна и результативна работала команда проекта;
• Какие идеи были рождены в ходе выполнения задач и прочее.

Представим, что перед нами отчёт, где результаты не соответствуют ожиданиям. Какая может быть первая реакция на просроченные задачи?

Найти причины, почему не были выполнены задачи, найти виновного и наказать.

Понаблюдайте за собой, с каким вопросом вы работаете, если результаты неудовлетворительны?

Если это вопрос «Почему так получилось и кто в этом виноват?», проследите, куда приведёт вас этот вопрос. По моему опыту, этот вопрос ведёт в сторону, отличную от конструктивного решения проблем и достижения необходимых результатов. Все внимание сосредотачивается на поиске виноватых и их наказании. Приведёт ли такой подход к качественному исполнению задач и достижению поставленных целей?

«Виновных накажем. Давайте догонять график, чтобы в следующей контрольной точке всё было, как запланировано!».

Для чего нужен контроль?

• Для того чтобы найти и наказать виновных или чтобы отслеживать соответствие фактических результатов запланированным?
• Чтобы понимать насколько Вы и команда проекта приблизилась к поставленным целям?

Надеюсь вы выбрали второй вариант ответа. И что важнее, контроль, как элемент управления — даёт возможность привести к результату.

Например, произошли изменения. Идёт отклонение от первоначального плана. Можно направить все усилия на то, чтобы «догнать» плановые сроки. Можно найти виноватых и наказать. Поможет? Вряд ли. Ведь ничего не изменилось. Как делали, так и будут продолжать делать. Фокус внимания переместился на исправления, то есть на процесс «бурной деятельности». Делаем, чтобы делать. Про цели уже никто и не помнит. Зачем и для чего это делается?

Делаем контроль конструктивным

Давайте посмотрим под другим ракурсом. Пусть в контрольной точке запланированные результаты не соответствуют фактическим. Не спешите действовать по привычному сценарию. Попробуйте задать вопросы.

• Что важно сейчас?
• Цель ещё актуальна?
• Ситуация изменилась. Не изменилась ли сама цель?
• Что сейчас требует большего внимания?
• Где мы «находимся» сейчас? Отметьте по шкале от 1 до 10 насколько ситуация соответствует ожиданиям.
• Какой будет идеальный результат? Что такое 10 баллов в достижении результата?

Попробуйте понять и описать текущую ситуацию, а затем принять её, как исходную, как точку отсчёта для нового плана. Все дальнейшее планирование будем производить отсюда. Если возможно — скорректируйте цель. Вы приблизились к ней на один шаг и теперь можете рассмотреть её более детально.

• В первом варианте, контроль используется как инструмент наказания. При этом внимание сужается и концентрируется на проблеме, от чего проблема только растёт. Цель выпадает из фокуса и становится неважна. А значит и недостижима. Такой контроль ограничивает, сковывает и не даёт движения.
• Во втором случае, мы открываем пространство вариантов пути достижения цели. Цель остаётся в фокусе внимания. И для её достижения мы находим решения, формируем план действий, делаем конкретные шаги, которые приводят к запланированным результатам.

Если на контрольные точки смотреть, как на способ отслеживания прогресса продвижения, как на определение и понимание текущей ситуации, как на оценку, замера расстояния до цели, то появляется возможность вносить корректировки. Мы получаем возможность управлять изменениями. Возможность влиять на достижение результата.

Контрольная работа по «Управление проектами»

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Содержание

Введение.
1. Описание проекта
2. Система управления проектом
3. Календарное планирование и управление проектом
Заключение
Список использованной литературы

Работа содержит 1 файл

управление проектами.doc

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Владимирский Государственный Университет

Институт (факультет) Малого и Среднего Бизнеса

Контрольная работа

По предмету: «Управление проектами»

Студенты гр. МИ-102

Владимир 2006

Содержание:

Введение.

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление проектами (project management) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

Можно выделить несколько основных направлений изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами.

Во-вторых, это теория и практика менеджмента – систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.

1. Описание проекта

Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», который выступает не только как объект управления, обладающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управления проектом.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги. Но в нашем случае это постройка загородного дома. Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

— они направлены на достижение конкретных целей;

— они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

— они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

— все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

Управление проектом (проектное управление) – вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели.

При этом проект можно определить как деятельность по разработке и реализации плана действий по достижению поставленной цели. Таким образом, понятие «проект» уже содержится в понятии «управление проектом» и его выделение, по сути, является избыточным, вызванным в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление проектом».

Современное управление проектом – это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами.

Отправной точкой проектного управления является осознание цели, т.е. желаемого состояния управляемого объекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних свойств результата проекта и из внешних условий.

Цель содержит в себе основную идею проекта и определяет проект и деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ.

Прежде всего, цель проекта раскрывается в детальном плане действий, который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных документов, таких, как иерархическое дерево целей, структура работ, или стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура, система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, выражаемые в подготовке дерева рисков, или решений, или иных моделей. Такую всестороннюю модель деятельности, представляющую совокупность логически связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект.

При контроле достигнутых результатов показатели достигнутых результатов сравниваются с ранее запланированными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафиксированы. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние, которая сравнивается с целями, и в результате определяется эффективность проекта как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и эффективности проекта.

Проект как деятельность в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению, имеет определенную структуру. Проект может структурироваться по разным принципам, но в качестве основы общего управления необходимо выделить понимание проекта как открытой системы, что подразумевает базовый характер отношений проекта с окружающей средой.

Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, непосредственно взаимодействующие с проектом, а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других, входящих в непосредственное окружение.

Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность, но в любом случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять внешние факторы воздействия.

В структуре непосредственного окружения проекта действуют поставщики продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побочных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования (например, предприятия), то его полразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.

В рамках самого проекта, а также его окружения следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проектному управлению.

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.

Наиболее активными непосредственными участниками проекта выступают:

Инициатор – это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по реализации проекта должна исходить от существующего заказчика.

Заказчик – это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.

Инвестор – это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

Руководитель проекта (проект-менеджер) – это участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек.

Команда проекта – это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала.

К участникам проекта относятся:

• потребитель продукции проекта.

Контрактор – участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).

Субконтрактор –участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.

Потребитель продукции проекта – объект (юридическое или физическое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.

Кроме этого, в типичном проекте всегда задействованы органы государственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс его реализации.